Entenda compliance empresarial, programa de integridade, ISO 37301, riscos, políticas, controles, terceiros, auditoria e critérios de efetividade.
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Compliance empresarial é o sistema pelo qual a organização identifica as obrigações que lhe são aplicáveis, traduz essas obrigações em políticas e controles, acompanha a execução, registra evidências e corrige desvios. Em empresas de engenharia, tecnologia e infraestrutura, isso envolve simultaneamente requisitos legais, regulatórios, contratuais, técnicos, ambientais, trabalhistas, anticorrupção, proteção de dados e regras internas de governança.
Um programa de compliance efetivo não é apenas um conjunto de políticas, treinamentos e formulários. Ele precisa estar conectado aos riscos reais do negócio, aos processos em que decisões são tomadas, aos terceiros que participam da cadeia de valor e às evidências que demonstram se os controles realmente funcionam. Documentos sem aplicação prática produzem aparência de conformidade, mas não reduzem exposição de forma consistente.
A ISO 37301:2021 estabelece requisitos e orientações para sistemas de gestão de compliance. No Brasil, a Lei nº 12.846/2013 e o Decreto nº 11.129/2022 são referências centrais para programas de integridade relacionados à prevenção, detecção e remediação de atos contra a administração pública. A CGU também mantém orientações para integridade privada e avaliação de programas.
Compliance, integridade e governança
Compliance significa agir em conformidade com obrigações, regras e compromissos aplicáveis à organização. Essas obrigações podem vir de leis, regulamentos, contratos, licenças, normas técnicas, códigos internos, políticas corporativas ou compromissos assumidos perante clientes e parceiros.
Integridade é um conceito mais amplo. Ela envolve comportamento ético, prevenção de desvios, coerência entre discurso e decisão e criação de uma cultura em que as pessoas reconhecem limites e responsabilidades. Uma organização pode ter políticas formais de compliance e, ao mesmo tempo, operar com baixa integridade se exceções informais forem toleradas de forma recorrente.
Governança define como decisões são tomadas, supervisionadas e responsabilizadas. Ela estabelece papéis, alçadas, fóruns, mecanismos de reporte e critérios de prestação de contas. Compliance depende dessa estrutura para saber quem aprova políticas, quem aceita risco residual, quem acompanha exceções e quem cobra planos de ação.
Na prática, os três conceitos se complementam. A governança define a estrutura decisória; compliance transforma obrigações em controles e evidências; integridade orienta a conduta esperada mesmo em situações que não estão previstas em uma regra detalhada.
Mapeamento de obrigações e requisitos aplicáveis
O primeiro problema de compliance é saber o que precisa ser cumprido. O inventário de obrigações deve registrar origem, tema, aplicabilidade, processo afetado, owner, periodicidade de revisão e evidência esperada.
Uma matriz de obrigações bem construída também precisa separar requisito de interpretação. A obrigação deve ser registrada com fonte, versão e data, enquanto a tradução para o processo interno fica documentada em procedimento ou controle associado. Isso reduz o risco de alguém alterar o entendimento operacional sem perceber que está modificando a forma como a empresa atende uma exigência externa.
Também é importante relacionar obrigações a entregáveis e marcos. Em projetos, muitos requisitos só podem ser comprovados em momentos específicos: aprovação de projeto, emissão de documentação técnica, inspeção de campo, teste, comissionamento ou entrega do Data Book. A matriz precisa apontar quando a evidência nasce e quem é responsável por preservá-la.
Leis e regulamentos não são as únicas fontes. Contratos podem impor requisitos de confidencialidade, segurança da informação, SLA, subcontratação, seguros, documentação e governança. Normas técnicas podem estabelecer critérios de projeto, ensaio e aceite. Licenças ambientais e autorizações acrescentam outras obrigações específicas.
Em engenharia, o universo de requisitos costuma ser multidisciplinar. Um mesmo empreendimento pode envolver normas de instalações elétricas, segurança do trabalho, requisitos de telecomunicações, proteção contra incêndio, segurança eletrônica, meio ambiente e regras de contratação. Sem uma matriz de requisitos, é fácil perder rastreabilidade entre obrigação e evidência de atendimento.
O processo também precisa lidar com mudanças. Identificar uma nova regra é apenas o começo. É necessário avaliar impacto, alterar políticas, revisar contratos, atualizar procedimentos, treinar pessoas, modificar sistemas e demonstrar que a mudança foi efetivamente incorporada à operação.
Avaliação de riscos de compliance
Compliance efetivo começa por riscos e obrigações reais. A gestão de riscos ajuda a priorizar controles, responsáveis e planos de tratamento de forma proporcional à exposição.
O programa deve ser orientado a risco. Nem todas as obrigações possuem a mesma criticidade, e nem todos os processos possuem a mesma exposição a fraude, corrupção, conflito de interesse, falha contratual ou não conformidade técnica.
A avaliação pode considerar probabilidade, impacto, criticidade do processo, volume financeiro, interação com agentes públicos, dependência de terceiros, histórico de incidentes e grau de discricionariedade das decisões.
É útil distinguir risco inerente de risco residual. O risco inerente representa a exposição antes dos controles. O residual representa o que permanece depois que controles existentes são considerados. Essa diferença mostra se os controles são proporcionais e se ainda existe necessidade de tratamento.
O método não precisa gerar números excessivamente precisos. Uma matriz aparentemente sofisticada pode criar falsa exatidão se os dados de entrada forem subjetivos. O objetivo da análise é priorizar decisões, não produzir uma pontuação estética.
A avaliação também precisa considerar cenários de impacto, e não apenas eventos isolados. Um desvio contratual pode provocar atraso, perda financeira, litígio, dano reputacional e necessidade de retrabalho técnico ao mesmo tempo. Identificar essas consequências ajuda a distinguir riscos que parecem semelhantes quando vistos apenas pela probabilidade de ocorrência.
Quando existem controles existentes, sua efetividade precisa ser verificada por evidência. Uma política aprovada, por si só, não reduz risco se pessoas não a conhecem ou se o processo permite contorná-la. Testes amostrais, revisão de registros e entrevistas ajudam a avaliar se o controle opera como previsto antes de recalcular o risco residual.
Riscos identificados precisam ter owner e tratamento. Aceitar um risco residual sem autoridade definida, justificativa e prazo de revisão transforma exceção em condição permanente.
Políticas, código de conduta e procedimentos
Políticas transformam obrigações e princípios em regras organizacionais. O código de conduta pode estabelecer diretrizes gerais, enquanto políticas específicas tratam conflito de interesses, brindes, relacionamento com agentes públicos, terceiros, proteção de dados, segurança da informação ou uso de ativos.
Documentos precisam ser claros para quem executa o processo. Políticas excessivamente jurídicas podem ser formalmente corretas e operacionalmente inúteis. O conteúdo deve explicar comportamento esperado, papéis, limites e forma de escalonamento.
Cada documento precisa ter owner, versão, aprovação, periodicidade de revisão e relação com processos. Uma política sem responsável tende a ficar obsoleta.
Exceções precisam ser tratadas explicitamente. Quando uma regra admite exceção, deve existir autoridade para aprová-la, justificativa, prazo e registro. Exceções sem rastreabilidade são uma das formas mais comuns de degradação de controles.
Procedimentos traduzem a política para a execução. Eles devem definir etapas, critérios, evidências e pontos de decisão. O nível de detalhe precisa ser proporcional ao risco e à complexidade.
Controles internos e segregação de funções
Controles internos são os mecanismos que reduzem a probabilidade ou o impacto de desvios. Aprovações, conciliações, limites de alçada, segregação de funções, revisões independentes, validações técnicas e rastreabilidade são exemplos.
O desenho de controles deve considerar risco de override. Mesmo um processo formal pode ser contornado quando usuários com privilégios amplos conseguem alterar cadastros, aprovar a própria transação ou remover trilhas de auditoria. Controles sistêmicos, logs e revisão periódica de perfis ajudam a reduzir esse risco.
Controles compensatórios podem ser necessários quando segregação ideal não é viável por tamanho de equipe. Nesse caso, revisão posterior independente, conciliações frequentes ou aprovação adicional podem reduzir a exposição. O importante é documentar por que a segregação completa não existe e qual mecanismo alternativo foi adotado.
Um controle deve responder a um risco específico. Adicionar etapas burocráticas sem relação clara com o risco aumenta custo sem necessariamente melhorar conformidade.
Segregação de funções é especialmente importante em processos que envolvem contratação, medição, pagamento, alteração de escopo e aceite técnico. Concentrar especificação, aprovação, medição e autorização em uma única pessoa reduz capacidade de detectar erro ou conflito.
Controles também precisam de frequência, owner e evidência. “Revisar pagamentos” é incompleto se não estiver definido quem revisa, quais critérios utiliza e como registra a revisão.
Automação pode aumentar consistência, mas não corrige desenho ruim. Digitalizar um processo sem clareza de regra apenas acelera a execução de uma lógica inadequada.
Due diligence e gestão de terceiros
Terceiros podem introduzir riscos relevantes de integridade, segurança, qualidade e continuidade. Fornecedores, representantes, consultores, integradores e subcontratados precisam ser avaliados conforme criticidade.
Terceiros críticos precisam ser classificados também pela substituibilidade. Um fornecedor facilmente substituível representa risco diferente de uma plataforma proprietária cuja troca exigiria migração de dados, recertificação ou paralisação. Dependência tecnológica, posse de documentação e tempo de transição devem entrar na avaliação, além de reputação e integridade.
O encerramento da relação precisa ser planejado desde a contratação. Credenciais, acessos remotos, equipamentos, documentos, dados, chaves e certificados devem ter procedimento de devolução ou revogação. Sem offboarding, um terceiro pode manter acesso ou informação depois do fim do contrato.
A profundidade da due diligence deve ser proporcional ao risco. Critérios podem incluir estrutura societária, reputação, sanções, capacidade técnica, conflitos, relação com agentes públicos, histórico de integridade e dependência operacional.
Questionários autodeclarados são úteis como ponto de partida, mas não substituem validação quando a relação é crítica. Evidências adicionais podem ser necessárias conforme exposição.
A avaliação não termina no onboarding. Mudanças de controle, escopo, país, criticidade ou comportamento podem exigir reavaliação.
Contratos precisam refletir riscos identificados. Cláusulas de integridade, auditoria, segurança, subcontratação, notificação de incidentes, continuidade e encerramento ajudam a traduzir due diligence em obrigações executáveis.
Canal de denúncias, triagem e investigação
Um programa de integridade precisa oferecer mecanismo seguro para relato de preocupações. O canal deve ter regras de confidencialidade, não retaliação, classificação e tratamento.
O desenho do canal também precisa considerar acessibilidade e independência. Colaboradores, terceiros e demais públicos relevantes devem saber como utilizá-lo e quais temas podem ser reportados. Quando o canal é percebido como controlado por pessoas diretamente envolvidas nas decisões questionadas, a confiança diminui e ocorrências relevantes podem migrar para meios informais ou simplesmente deixar de ser registradas.
A triagem deve separar denúncia, consulta, conflito de interesse, reclamação operacional e outros tipos de manifestação. Classificações diferentes exigem fluxos diferentes. Um relato de possível fraude não deve seguir o mesmo processo de uma dúvida sobre política de brindes, e a ferramenta precisa refletir essa distinção para evitar atrasos e perda de prioridade.
Receber denúncias sem capacidade de investigação cria risco adicional. É necessário definir triagem, prioridade, independência, preservação de evidências e critérios de encerramento.
Investigações precisam ser proporcionais e imparciais. A metodologia deve respeitar legislação aplicável, direitos das partes e necessidade de preservar informações.
A conclusão não deve se limitar à conduta individual. Quando uma ocorrência revela falha de processo, o controle também precisa ser corrigido. Caso contrário, a organização remove o sintoma e mantém a causa.
Indicadores podem acompanhar volume, natureza das denúncias, tempo de tratamento, reincidência e origem. Poucas denúncias não significam necessariamente poucos problemas; podem também indicar baixa confiança no canal.
Treinamento, comunicação e cultura
Treinamento precisa ser orientado ao risco e ao público. Pessoas de compras, vendas, contratos, financeiro, RH, engenharia e liderança enfrentam riscos diferentes.
O plano anual de treinamento deve ser construído a partir do mapa de riscos. Áreas expostas a contratação pública, terceiros críticos, dados pessoais ou decisões financeiras podem precisar de ciclos específicos. Isso é mais efetivo do que repetir o mesmo conteúdo institucional para toda a organização independentemente das responsabilidades de cada função.
Também é importante registrar evidência de competência, não apenas de presença. Exercícios, avaliações, simulações e análise de casos podem demonstrar se as pessoas compreenderam os critérios. Quando erros recorrentes aparecem depois de treinamentos, o programa deve revisar conteúdo, frequência ou desenho do processo.
Conteúdo genérico anual pode cumprir formalidade, mas não garante entendimento. Casos práticos e dilemas próximos da realidade melhoram retenção e aplicação.
Treinamento deve estar conectado a políticas e procedimentos. Quando uma regra muda, a comunicação precisa alcançar quem executa o processo.
A eficácia deve ser avaliada por mais do que presença. Testes, incidentes, dúvidas recorrentes e comportamento podem indicar se o conteúdo foi realmente incorporado.
Cultura aparece nas decisões. Se metas comerciais incentivam atalhos ou se pessoas influentes recebem exceções sem justificativa, o programa perde credibilidade independentemente da qualidade dos documentos.
Monitoramento, auditoria e indicadores
Monitoramento verifica continuamente se controles continuam funcionando. Auditoria fornece avaliação estruturada e, em alguns casos, independente sobre desenho e execução.
Indicadores precisam ter definição estável. “Terceiros avaliados”, por exemplo, pode significar questionário enviado, análise concluída ou aprovação com evidências. Sem regra de cálculo, o mesmo indicador muda de significado entre períodos. Cada métrica deve ter owner, fonte, frequência e critério de qualidade.
Auditorias também devem observar efetividade de desenho e de operação. Um controle pode estar bem desenhado e falhar porque ninguém o executa, ou pode ser executado corretamente e ainda assim não mitigar o risco pretendido. Separar essas dimensões ajuda a definir ação corretiva adequada.
Indicadores podem acompanhar due diligence, treinamentos, conflitos declarados, denúncias, planos de ação, controles vencidos e exceções.
Quantidade de métricas não substitui qualidade. Um dashboard com dezenas de indicadores pode esconder riscos relevantes se não houver ligação com exposição real.
Testes precisam usar amostragem adequada. Revisar apenas as unidades mais organizadas cria visão otimista. Processos de maior risco merecem maior profundidade.
Achados devem ser classificados, atribuídos e acompanhados até encerramento com evidência. O aging de ações corretivas é um indicador importante de governança.
Auditoria e monitoramento também precisam observar recorrência. O mesmo desvio aparecendo em ciclos sucessivos indica que a ação corretiva não atacou a causa.
Compliance em contratos e projetos de engenharia
Contratações concentram riscos de integridade, conflito, qualificação, escopo e evidência. Estruturar requisitos e controles antes da contratação reduz exposição durante execução.
Projetos de engenharia combinam requisitos técnicos, comerciais e legais. A conformidade precisa acompanhar todo o ciclo de vida, desde planejamento da contratação até entrega e operação.
Em projetos multidisciplinares, a rastreabilidade entre requisito, documento, revisão e aceite reduz risco de perda de conformidade ao longo das interfaces. Uma exigência prevista no memorial pode desaparecer no detalhamento, ser alterada em obra ou não aparecer no as built. A governança documental precisa acompanhar essas transições.
Medição e pagamento também precisam ser vinculados a evidências. Quando entregáveis técnicos condicionam uma parcela, o critério de aceite deve estar definido antes da execução. Isso reduz disputas sobre percentual concluído e evita pagamentos por itens sem documentação, teste ou comprovação suficiente.
No procurement, critérios de qualificação, escopo, segregação, conflito de interesses e rastreabilidade precisam estar definidos antes da seleção do fornecedor.
Durante execução, medições, mudanças, pleitos, aprovações, inspeções e aceite precisam ter controles claros. A falta de segregação entre quem especifica, aprova, mede e recebe aumenta risco.
Documentação técnica é evidência de conformidade. Projetos aprovados, ART ou RRT quando aplicável, certificados, relatórios de teste, as built, registros de inspeção e Data Books demonstram atendimento ao escopo.
Mudanças precisam ser formalizadas. Alterações de projeto, material, método ou prazo sem registro criam risco técnico e contratual.
Em obras públicas, requisitos de integridade podem ser exigidos conforme a Lei nº 14.133/2021 e regulamentação aplicável. A organização precisa analisar o contexto específico da contratação.
ISO 37301 e o sistema de gestão de compliance
A ISO 37301:2021 estabelece requisitos e orientações para sistemas de gestão de compliance. Sua estrutura integra contexto, liderança, planejamento, suporte, operação, avaliação de desempenho e melhoria.
Um sistema de gestão também precisa tratar competência e recursos. Não basta atribuir responsabilidade a compliance se a área não tem acesso às informações, autonomia de reporte ou capacidade de acompanhar ações. Papéis precisam ser compatíveis com o porte e com a complexidade da organização.
A avaliação periódica da direção é outro elemento importante. A liderança deve receber informação suficiente para decidir sobre riscos, recursos e prioridades. Relatórios puramente operacionais não substituem uma visão executiva de exposições relevantes, tendências, incidentes e planos de melhoria.
A lógica de sistema de gestão ajuda a evitar iniciativas isoladas. Obrigações, riscos, políticas, controles, competências, comunicação e indicadores passam a funcionar como um ciclo.
A norma pode ser integrada a outros sistemas de gestão quando a organização já possui estruturas de qualidade, meio ambiente, segurança ou antissuborno.
O valor não está apenas em certificação. A principal contribuição é criar disciplina contínua para identificar obrigações, avaliar riscos, operar controles e melhorar.
A adoção precisa refletir o contexto da organização. Copiar procedimentos de outra empresa sem considerar porte, setor e risco produz complexidade sem efetividade.
Programa de integridade no contexto brasileiro
A Lei nº 12.846/2013 trata da responsabilização administrativa e civil de pessoas jurídicas por atos contra a administração pública.
Para organizações que participam de licitações ou mantêm contratos com o poder público, o programa de integridade precisa conversar com procurement, comercial, jurídico e execução contratual. Riscos de relacionamento com agentes públicos, intermediários, presentes, hospitalidade, patrocínios e alterações contratuais não podem ficar restritos a uma política genérica.
Registros também precisam permitir demonstrar aplicação prática. Aprovações, diligências, declarações de conflito, treinamentos, investigações e medidas disciplinares formam evidências de que o programa funciona no cotidiano. A ausência de documentação pode dificultar provar efetividade mesmo quando práticas corretas existiram.
O Decreto nº 11.129/2022 regulamenta a lei e define programa de integridade como conjunto de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria, incentivo à denúncia e aplicação efetiva de códigos e políticas.
O decreto também estabelece que o programa deve ser estruturado, aplicado e atualizado de acordo com as características e riscos da pessoa jurídica.
A CGU mantém materiais e orientações para integridade privada. Essas referências são particularmente relevantes para organizações expostas a contratações públicas ou interação com agentes públicos.
Compliance empresarial, entretanto, é mais amplo que anticorrupção. O sistema precisa incorporar todas as obrigações materiais da organização.
Tecnologia, dados e rastreabilidade
Ferramentas podem apoiar workflows de aprovação, conflitos, due diligence, treinamentos, denúncias, planos de ação e evidências.
A qualidade dos dados é crítica. Automatizar due diligence com cadastros incompletos ou alimentar dashboards com informações inconsistentes cria sensação de controle sem base confiável. Campos obrigatórios, validação, ownership e reconciliação com fontes de verdade precisam fazer parte do desenho.
Trilhas de auditoria precisam ser protegidas contra alteração indevida. Sistemas devem registrar eventos relevantes e limitar quem pode editar ou excluir histórico. Em investigações, a capacidade de reconstruir a sequência de decisões pode ser tão importante quanto o documento final armazenado.
O requisito principal é rastreabilidade. O sistema precisa registrar quem realizou determinada ação, quando, com qual evidência e sob qual versão de regra.
Controle de acesso deve limitar informações sensíveis, especialmente investigações, denúncias e dados pessoais.
Retenção precisa considerar requisitos legais, contratuais e de proteção de dados. Guardar tudo indefinidamente não é sinônimo de melhor compliance.
Integrações com ERP, RH, procurement e gestão documental reduzem digitação manual, mas podem propagar erros quando a fonte de dados não é confiável.
A tecnologia deve apoiar o processo, não substituí-lo. Um software sofisticado não compensa owners indefinidos ou regras mal desenhadas.
Integrações também devem preservar contexto e evidência. Quando uma aprovação nasce no ERP e termina em uma plataforma de contratos, a trilha precisa permitir reconstruir a decisão entre os sistemas. Identificadores comuns, timestamps e controle de versões reduzem lacunas de auditoria e evitam que cada ferramenta apresente apenas uma parte da história.
Planos de continuidade precisam incluir sistemas de compliance quando eles sustentam aprovações críticas ou canais de denúncia. Indisponibilidade prolongada pode paralisar processos ou levar usuários a criar alternativas informais sem registro. Backup, recuperação e procedimentos de contingência devem ser proporcionais à criticidade da função.
Como implementar e medir efetividade
Projetos críticos precisam transformar requisitos de conformidade em critérios verificáveis de projeto, documentação e aceite.
A implantação começa pelo contexto e pelos riscos. Primeiro, a organização identifica obrigações, stakeholders, processos críticos e exposição.
A priorização do roadmap deve considerar dependências. Não faz sentido exigir monitoramento sofisticado de um processo cujo inventário ainda é incompleto, nem automatizar uma aprovação antes de definir alçadas. Sequenciar iniciativas por pré-requisitos reduz retrabalho e aumenta a chance de cada etapa produzir evidência utilizável.
Uma revisão anual isolada pode ser insuficiente. Eventos de gatilho como aquisição, entrada em novo mercado, contrato público relevante, incidente, mudança regulatória ou reorganização societária devem provocar reavaliação antecipada. Compliance precisa acompanhar a velocidade do negócio e não apenas o calendário.
Depois, avalia controles existentes e gaps. A partir disso, define governança, owners, políticas, controles, due diligence, canal de denúncias, treinamento e monitoramento.
O roadmap deve priorizar ações por risco, dependência e capacidade de execução. Implementar tudo simultaneamente pode criar um sistema formal que a organização não consegue sustentar.
Cada ação precisa ter responsável, prazo e evidência de conclusão.
A efetividade é demonstrada por execução real. Evidências incluem aprovações, registros de due diligence, treinamentos, testes de controle, investigações e planos de ação.
Indicadores precisam mostrar exposição e tendência. Percentual de terceiros avaliados, tempo de fechamento de ações, reincidência de desvios e cobertura de treinamentos podem ser úteis quando corretamente definidos.
O programa entra então em ciclo de melhoria. Mudanças de mercado, legislação, contratos, tecnologia e incidentes alteram riscos. O sistema precisa ser revisado periodicamente e após eventos materiais.
A revisão de efetividade deve comparar o desenho pretendido com o comportamento observado. Se controles são frequentemente contornados por urgência comercial, se ações corretivas vencem repetidamente ou se terceiros críticos entram sem diligência completa, o problema pode estar na capacidade operacional do programa e não apenas em falhas pontuais de execução.
O fechamento do ciclo exige decisão executiva. A liderança deve receber uma visão consolidada de riscos, exceções, incidentes relevantes, auditorias e recursos necessários. Sem esse retorno, compliance fica restrito à operação e perde capacidade de influenciar prioridades estratégicas, orçamento e desenho organizacional.
Um programa maduro não busca aparência de perfeição. Ele demonstra capacidade de identificar falhas, tratá-las, registrar decisões e melhorar de forma rastreável.
Referências técnicas
[1] ISO. ISO 37301:2021 — Compliance management systems — Requirements with guidance for use. Disponível em: https://www.iso.org/standard/75080.html.
[2] Controladoria-Geral da União. Legislação de Integridade. Disponível em: https://www.gov.br/cgu/pt-br/assuntos/integridade-privada/avaliacao-e-promocao-da-integridade-privada/legislacao.
[3] Brasil. Decreto nº 11.129/2022. Disponível em: https://planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2022/decreto/d11129.htm.
Perguntas frequentes
É o sistema usado para identificar obrigações, transformá-las em políticas e controles, monitorar execução e corrigir desvios.
Não. Compliance enfatiza conformidade; integridade inclui comportamento ético e cultura organizacional.
É uma norma internacional com requisitos e orientações para sistemas de gestão de compliance.
A conexão entre riscos reais, controles, responsabilidades, monitoramento, evidências e capacidade de corrigir desvios.
Sim, quando terceiros podem introduzir riscos relevantes e a avaliação deve ser proporcional à criticidade.
