Como usar os 113 quadros de riscos identificados no Manual do TCU para estruturar gestão de riscos, controles e evidências em contratações de engenharia.
Confira!
A edição de 2025 do Manual de Licitações e Contratos do TCU contém 113 quadros identificados como “Riscos relacionados” no levantamento editorial utilizado para estruturar este conteúdo. Esses quadros não formam uma lista legal fechada nem significam que existam apenas 113 riscos possíveis em uma contratação. Eles funcionam como um repertório de falhas previsíveis: descrevem decisões, omissões ou deficiências capazes de produzir desperdício, restrição indevida da competição, sobrepreço, atraso, inexecução, aditivos irregulares, paralisação ou não atendimento da necessidade pública.
Para quem estrutura obras e serviços de engenharia, o valor desse repertório não está em memorizar o número de quadros. Está em transformar os riscos apontados pelo TCU em controles incorporados ao processo: Estudo Técnico Preliminar, levantamento de mercado, projeto, Termo de Referência, matriz de riscos, orçamento, critérios de seleção, fiscalização, medição, gestão documental e decisões motivadas. A gestão de riscos das contratações públicas passa a ser prática quando cada risco relevante possui causa, consequência, responsável, controle preventivo e evidência verificável.
A versão digital do Manual do TCU é atualizável, portanto o número de quadros deve ser entendido como uma fotografia da edição analisada, e não como um limite permanente. O método apresentado aqui continua válido mesmo quando a base jurisprudencial evolui: localizar os riscos aplicáveis, agrupá-los por fase, avaliar exposição e materializar controles proporcionais.
O que o TCU chama de risco em uma contratação
Nos quadros do Manual, o risco aparece normalmente como uma cadeia causal. Uma deficiência no planejamento leva a uma decisão inadequada, que produz determinado evento e termina em consequência para a Administração. Essa forma de escrever é mais útil do que uma lista genérica de ameaças porque mostra como o problema nasce.
Um exemplo recorrente é o levantamento de mercado deficiente. A falha inicial pode gerar requisitos irrelevantes ou restritivos, direcionar a especificação para uma solução específica, reduzir a competição, aumentar preços ou levar a uma licitação deserta. A causa está no planejamento; a consequência aparece no certame ou na execução.
Outro exemplo é a alocação arbitrária de riscos contratuais. Transferir ao futuro contratado eventos que ele não consegue gerenciar pode elevar propostas, afastar competidores ou produzir pedidos posteriores de reequilíbrio e alteração da matriz. A simples existência de uma matriz de riscos não resolve o problema se a alocação não possuir lógica técnica e econômica.
Essa estrutura pode ser representada por quatro perguntas:
- O que pode falhar?
- Por que pode falhar?
- O que acontece se falhar?
- Qual controle reduz probabilidade ou impacto?
A quinta pergunta, essencial para engenharia, é: qual documento ou evidência demonstra que o controle foi efetivamente aplicado?
Gestão de riscos não é matriz de riscos contratual
Os conceitos se relacionam, mas não são equivalentes. Gestão de riscos das contratações é o processo contínuo de identificar, analisar, tratar e monitorar riscos ao longo da função de contratações e dos processos específicos. A matriz de alocação de riscos é um instrumento contratual que distribui determinados eventos entre contratante e contratado e influencia preço, equilíbrio econômico-financeiro e responsabilidades.
A Lei nº 14.133/2021 atribui à alta administração responsabilidade pela governança das contratações e menciona expressamente processos e estruturas de gestão de riscos e controles internos. O Manual do TCU reforça que os controles devem ser proporcionais ao risco, evitando tanto ausência de controle quanto rotinas puramente formais que consomem esforço sem reduzir exposição.
Em uma contratação de engenharia, isso significa que há riscos antes mesmo de existir contrato: necessidade mal definida, levantamento cadastral insuficiente, solução escolhida prematuramente, quantitativos frágeis, orçamento inconsistente, exigência de habilitação desproporcional, cronograma inexequível. A matriz contratual não corrige essas falhas de planejamento.
Como usar os 113 quadros como biblioteca de riscos
Risco genérico não gera controle útil. É preciso decompor causa, evento, consequência, responsável e evidência.
O gerenciamento de riscos de engenharia estrutura essa cadeia e conecta os riscos do processo aos documentos que realmente reduzem exposição.
A forma mais produtiva de trabalhar com o Manual é tratá-lo como biblioteca de cenários. Para cada nova contratação, a equipe não precisa copiar todos os riscos. Deve selecionar aqueles compatíveis com objeto, modalidade, regime, maturidade do projeto, mercado fornecedor, estrutura de fiscalização e criticidade do empreendimento.
Uma contratação de serviço continuado terá riscos diferentes de uma obra com projeto básico complexo. Uma contratação integrada exige atenção especial à alocação dos riscos de desenvolvimento do projeto. Uma aquisição padronizada pode concentrar risco em especificação, pesquisa de preços e recebimento. O controle precisa ser calibrado.
Um processo prático pode usar uma matriz com os seguintes campos:
| Campo | Pergunta de trabalho |
| Fase | Em que momento o risco pode nascer? |
| Evento | O que pode ocorrer? |
| Causa | Qual deficiência permite o evento? |
| Consequência | Qual efeito técnico, econômico ou operacional? |
| Probabilidade | Quão plausível é no contexto? |
| Impacto | Qual gravidade se ocorrer? |
| Controle preventivo | O que reduz a chance de ocorrência? |
| Controle detectivo | Como identificar antes do dano? |
| Responsável | Quem executa ou verifica o controle? |
| Evidência | Qual documento demonstra sua aplicação? |
| Risco residual | O que permanece depois do controle? |
Essa matriz pode ser simplificada para objetos de baixo risco ou aprofundada em projetos complexos. O importante é preservar raciocínio causal e proporcionalidade.
Família 1 — riscos de governança da função de contratações
Antes de analisar uma licitação específica, o TCU trata da capacidade organizacional para contratar. Aqui entram planejamento estratégico da função, definição de objetivos e indicadores, gestão de pessoas, papéis, competências, monitoramento e responsabilidade da alta administração.
Riscos típicos incluem operar sem critérios claros de qualidade e desempenho, desalinhamento entre contratações e planejamento institucional, ausência de monitoramento do PCA, falta de informações confiáveis para decisão e insuficiência de capacidade das equipes.
Esses riscos produzem efeitos sistêmicos. Uma organização pode executar cada processo isoladamente e ainda assim contratar mal porque concentra demandas no fim do exercício, não desenvolve competências, não mede desempenho ou não enxerga recorrência de problemas.
Os controles correspondentes não estão em uma única planilha. Incluem governança das contratações, Plano de Contratações Anual, indicadores, gestão de competências, definição de papéis e fluxo de decisões. O artigo sobre governança das contratações públicas aprofunda essa camada.
Família 2 — riscos na descrição da necessidade
Muitos riscos críticos surgem antes da escolha da solução: necessidade imprecisa, alternativa não comparada e premissas não verificadas.
O ETP organiza problema, alternativas, requisitos, quantitativos, riscos e viabilidade antes que o edital cristalize uma decisão frágil.
Uma contratação tecnicamente ruim pode começar com uma frase aparentemente simples: “precisamos comprar X”. Quando a equipe escolhe a solução antes de compreender o problema, a análise de alternativas vira confirmação de uma decisão já tomada.
O Manual do TCU aponta riscos relacionados à definição imprecisa do problema, escolha precipitada da solução, requisitos desnecessários e falta de consideração das perspectivas dos usuários ou áreas afetadas. Em engenharia, a consequência pode ser ainda mais severa porque a solução física ou tecnológica gera custos de implantação, operação e manutenção por muitos anos.
O controle central é separar necessidade de solução. A necessidade descreve o problema, condição ou resultado esperado. O ETP compara alternativas para atendê-la. Em obras, isso pode exigir diagnóstico da infraestrutura existente, levantamentos, dados de demanda, restrições do local e critérios de desempenho.
Uma evidência robusta não é apenas o documento ETP preenchido. É a trilha que demonstra de onde vieram as premissas e por que determinada alternativa foi escolhida.
Família 3 — riscos no levantamento de mercado
O levantamento de mercado é uma das zonas mais sensíveis à captura da especificação. Consultar apenas um fabricante, integrador ou solução pode levar a requisitos construídos em torno de um produto específico sem justificativa de desempenho.
O TCU relaciona levantamentos deficientes a restrição de competição, sobrepreço, escolha de solução inadequada e licitação deserta. Também alerta para proximidade inadequada entre equipe de planejamento e empresas do mercado quando isso compromete imparcialidade.
Em engenharia, o controle precisa combinar pesquisa técnica e neutralidade de especificação. O objetivo não é ignorar produtos reais: referências de mercado são necessárias para compreender capacidades, interfaces, custos e limitações. O problema surge quando a referência vira requisito fechado sem análise de equivalência e sem justificativa funcional.
Uma boa evidência registra alternativas avaliadas, critérios comparativos, requisitos mínimos derivados da necessidade e justificativas para atributos que realmente restringem o universo de soluções.
Família 4 — riscos de requisitos e especificação técnica
Especificação insuficiente gera propostas incomparáveis. Especificação excessivamente restritiva reduz competição. Entre esses extremos está o trabalho de engenharia: definir desempenho, interfaces, escopo, qualidade, critérios de aceite e condições de execução com precisão proporcional ao objeto.
Riscos frequentes incluem requisitos irrelevantes, exigências incompatíveis com o mercado, critérios subjetivos, omissão de interfaces e especificações que não refletem condições reais do local.
Para obras e sistemas, a mitigação pode envolver Programa de Necessidades, levantamentos cadastrais, projeto básico, memoriais, especificações técnicas e Design Review. A evidência é a coerência entre esses artefatos.
Se o projeto especifica uma solução, o orçamento precisa precificá-la. Se o TR exige desempenho, o critério de aceite deve testá-lo. Se o edital admite equivalentes, os requisitos devem permitir avaliação objetiva. O risco não é apenas faltar documento; é os documentos se contradizerem.
Família 5 — riscos de quantitativos
Quantitativo errado produz orçamento errado mesmo com preços unitários perfeitos. Em engenharia, erros podem nascer de levantamento incompleto, projeto imaturo, critérios de medição inconsistentes, ausência de memória de cálculo ou divergência entre disciplinas.
As consequências aparecem depois como aditivos, supressões, replanejamento, jogo de planilha ou inviabilidade de determinadas frentes. O controle deve permitir reconstruir cada quantidade materialmente relevante.
Memórias de cálculo, modelos BIM, levantamentos, listas de materiais, plantas e tabelas de quantitativos precisam convergir. A Curva ABC ajuda a priorizar revisão dos itens de maior impacto.
A gestão de risco aqui não significa revisar todos os parafusos com o mesmo esforço. Significa aplicar controle proporcional à materialidade e à incerteza.
Família 6 — riscos do orçamento estimado
Preço de referência não é apenas uma etapa financeira. O orçamento consolida decisões de projeto, quantitativos, produtividade, logística, tributos, encargos, BDI e condições de execução.
Riscos apontados pelo TCU em diferentes seções incluem estimativa deficiente, pesquisa de preços inadequada, uso incorreto de sistemas referenciais, composição incompatível com o objeto, ausência de justificativa para exceções, desconsideração da alocação de riscos e critérios frágeis de aceitabilidade.
Em obras com recursos da União, o Decreto nº 7.983/2013 estrutura a metodologia do orçamento de referência e a utilização de sistemas como SINAPI e SICRO. A Lei nº 14.133/2021 exige compatibilidade do valor estimado com valores praticados no mercado e parâmetros adequados ao objeto.
O controle precisa formar um pacote: quantitativos, composições, preços, data-base, encargos, BDI, administração local, canteiro, mobilização, Curva ABC, cronograma e justificativas. O orçamento deve ser auditável como sistema, não como soma de células.
Família 7 — riscos de modelagem da licitação
A forma de selecionar o contratado interfere no risco. Critério de julgamento, modo de disputa, parcelamento, participação de consórcios, exigências de habilitação, orçamento sigiloso e regime de execução podem ampliar ou reduzir competição e capacidade de execução.
O Manual do TCU apresenta riscos específicos para diversos desses temas. Na participação de consórcios, por exemplo, levantamento de mercado deficiente pode levar tanto à proibição inadequada quanto à permissão que reduza competição pela associação de potenciais concorrentes.
O controle é motivar as escolhas a partir do objeto e do mercado. “Sempre fazemos assim” não é justificativa técnica suficiente quando a decisão altera universo competitivo ou distribuição de risco.
Família 8 — riscos de segregação de funções e integridade
Concentrar atividades incompatíveis em uma mesma pessoa aumenta possibilidade de erro não detectado, fraude ou decisão sem revisão independente. A Lei nº 14.133/2021 incorporou expressamente o princípio da segregação de funções.
Isso não significa criar uma pessoa diferente para cada clique do processo. A estrutura deve considerar risco, capacidade do órgão e necessidade de separar funções críticas. Elaboração, aprovação, condução do certame, fiscalização e autorização de pagamentos precisam ter controles adequados.
O artigo sobre segregação de funções na Lei 14.133 desenvolve a aplicação prática desse princípio.
Família 9 — riscos de seleção e análise de propostas
A etapa competitiva não encerra o risco técnico. Propostas podem apresentar preços inexequíveis, descontos concentrados, composições incoerentes, documentos insuficientes ou soluções que não atendem aos requisitos.
A Administração precisa distinguir competitividade legítima de sinais de inviabilidade. Diligência deve esclarecer, não permitir reconstrução indevida da proposta. Critérios de aceitabilidade e exequibilidade precisam ser conhecidos e aplicados de forma isonômica.
Em obras, a análise da proposta deve considerar preço global e itens relevantes, preservando atenção a distorções que possam gerar jogo de planilha e pressão posterior por aditivos.
Família 10 — riscos na alocação contratual
A matriz de riscos é uma ferramenta de preço e governança. O Manual do TCU alerta para alocação arbitrária, transferência de riscos a quem não tem capacidade de gerenciá-los, ausência de consideração do risco no valor estimado e decisões posteriores de reequilíbrio incompatíveis com a alocação original.
O controle começa por identificar eventos relevantes e perguntar qual parte consegue prevenir, controlar, absorver ou segurar cada evento de modo mais eficiente. Transferir tudo ao contratado pode parecer proteção, mas frequentemente volta como prêmio de risco no preço ou como conflito contratual.
A matriz de alocação de riscos em contratos de engenharia deve conversar com orçamento, seguros, critérios de reequilíbrio e responsabilidades de projeto.
Família 11 — riscos de fiscalização e medição
Contrato tecnicamente bem estruturado ainda pode falhar na execução se a fiscalização não possuir capacidade, evidência e critérios claros. Riscos incluem pagamento por serviço não executado, aceitação de qualidade inferior, ausência de registro de desvios, medição incompatível com critérios contratuais e perda de prazos para ações corretivas.
A fiscalização precisa trabalhar com requisitos verificáveis. “Conforme projeto” só é suficiente se projeto, especificações e critérios de aceite estiverem disponíveis e controlados. Diários, relatórios, ensaios, checklists, registros fotográficos, medições e documentação de qualidade formam a trilha de evidências.
O controle também depende de priorização. Itens críticos, ocultos, de grande materialidade ou que ficarão inacessíveis depois exigem pontos de inspeção específicos.
Família 12 — riscos de alterações, aditivos e reequilíbrio
O TCU relaciona deficiências de planejamento a alterações recorrentes e descaracterização do objeto. Mudanças sem fato superveniente, compensações indevidas entre itens, acréscimos de serviços novos e reequilíbrios sem respeito à matriz de riscos podem comprometer legalidade e economicidade.
O controle deve reconstruir baseline contratual. Antes de analisar um pleito, é preciso saber o que estava previsto no projeto, orçamento, cronograma e matriz de riscos na data da proposta. Depois se identifica o fato, responsabilidade, nexo causal, impacto quantitativo e efeito econômico.
Sem baseline documental, a discussão vira narrativa contra narrativa.
Família 13 — riscos de prazo e continuidade
Atrasos podem nascer antes da ordem de serviço. Licenciamento, disponibilidade de área, projetos incompletos, interferências, desapropriações, contratações correlatas e recursos orçamentários podem impedir o início ou quebrar o fluxo da execução.
O Manual também aponta riscos de encerramento de contratos contínuos sem substituição, falhas no calendário do PCA e prorrogações irregulares. Em obras, a lógica equivalente é assegurar que dependências externas e decisões críticas estejam identificadas no planejamento.
Um cronograma de contratação deve ser tão realista quanto o cronograma da obra.
Família 14 — riscos de contratações correlatas e interdependentes
Uma solução pode depender de vários contratos: obra civil, energia, telecomunicações, mobiliário, equipamentos, licenças, integração e comissionamento. O TCU aponta o risco de incoerências entre contratações interdependentes produzirem atrasos ou inviabilização da solução inteira.
O controle exige mapa de interfaces. Cada pacote deve indicar entradas necessárias, entregas, responsabilidade, datas e critérios de compatibilidade. Essa visão é típica de Owner’s Engineering e gestão integrada de projetos.
Em um sistema crítico, entregar equipamentos sem infraestrutura elétrica, rede ou ambiente pronto não é apenas atraso de fornecedor: pode ser falha de governança da solução.
Família 15 — riscos de recebimento e encerramento
O recebimento não deve ser um ato formal desconectado de desempenho. É o momento de verificar se o objeto entregue atende quantitativos, qualidade, documentação, testes, treinamento, garantia e demais condições contratuais.
Quando critérios de aceite não foram definidos no planejamento, a equipe de fiscalização tende a improvisar no final. Isso gera disputa e reduz capacidade de exigir correção.
Para obras e sistemas, o pacote de encerramento pode incluir as built, manuais, registros de testes, certificados, garantias, treinamento, inventário, pendências e termo de recebimento condicionado à resolução do que for materialmente relevante.
Família 16 — riscos de informação e rastreabilidade
Muitos problemas não decorrem da ausência de decisão, mas da impossibilidade de provar por que ela foi tomada. Versões de projetos não controladas, planilhas substituídas sem histórico, pareceres dispersos, aprovações informais e documentação de fiscalização fora do processo comprometem a auditabilidade.
Governança documental é um controle transversal. Cada artefato crítico precisa ter versão, responsável, data, status e relação com a decisão que suporta. Em contratos longos, essa disciplina evita que a equipe sucessora perca a memória do processo.
Como priorizar os riscos aplicáveis a uma obra
Não é recomendável transformar os 113 quadros em checklist obrigatório de resposta “sim/não”. A equipe deve filtrar por contexto e depois priorizar.
Um método simples pode combinar probabilidade, impacto e capacidade de detecção. Riscos de grande impacto e baixa detectabilidade merecem controles preventivos mais fortes. Riscos pequenos e facilmente detectáveis podem ter controles mais simples.
Também convém avaliar exposição por fase. Antes do edital, o foco é impedir que erro de planejamento seja cristalizado na competição. Durante a licitação, o foco muda para isonomia, seleção e exequibilidade. Na execução, o foco recai sobre desempenho, medição, alterações e evidências.
Como transformar risco em documento técnico
A gestão de riscos produz valor quando muda o conteúdo dos artefatos. Alguns exemplos:
| Risco | Controle | Evidência de engenharia |
| necessidade mal definida | diagnóstico e análise de alternativas | ETP e levantamento técnico |
| requisitos restritivos | pesquisa de mercado e especificação por desempenho | matriz comparativa e TR |
| quantitativos imprecisos | verificação independente | memória de cálculo e projeto revisado |
| orçamento sem aderência | engenharia de custos | composições, pesquisas e Curva ABC |
| interfaces omitidas | coordenação técnica | matriz de interfaces |
| alocação arbitrária | análise de risco contratual | matriz de riscos fundamentada |
| medição subjetiva | critérios objetivos | planilha de medição e checklist |
| aditivo sem baseline | controle de mudanças | relatório técnico e memória comparativa |
A tabela mostra por que risco e documentação não são assuntos separados. O documento é a materialização do controle.
Risco não deve virar burocracia
O próprio modelo de governança contemporâneo busca racionalizar controles. Um processo com dezenas de formulários sem relação com os riscos reais pode criar falsa sensação de segurança e consumir capacidade técnica.
Um controle só faz sentido se houver relação demonstrável com um risco. Exigir três assinaturas em documento trivial pode não reduzir exposição. Já exigir revisão independente de quantitativos de alto valor pode reduzir significativamente o risco financeiro.
A maturidade está em alocar esforço onde o dano potencial é maior.
Como contratar apoio para gestão de riscos em engenharia
O escopo deve ser concreto. “Apoio à gestão de riscos” é amplo demais se não indicar entregáveis. Uma contratação técnica pode prever identificação e classificação de riscos, workshops com áreas envolvidas, matriz de riscos do processo, recomendações de controles, revisão de artefatos, matriz de alocação contratual, indicadores e acompanhamento dos riscos críticos.
Em fase de planejamento, o trabalho deve se integrar ao ETP, projeto, TR e orçamento. Na execução, deve conversar com fiscalização, cronograma, mudanças e pleitos. Em carteiras maiores, pode integrar a governança das contratações e o monitoramento do PCA.
A contratação também precisa definir o que ficará sob decisão da Administração. O consultor pode estruturar análise e evidências; a tomada de decisão permanece com as instâncias competentes definidas na governança do órgão.
Considerações finais
Os 113 quadros de “Riscos relacionados” identificados na edição 2025 do Manual do TCU formam uma excelente base de aprendizagem porque condensam falhas que já apareceram repetidamente em contratações públicas. O número, porém, é menos importante que o padrão: risco nasce de causa identificável, produz consequência e pode ser reduzido por controle proporcional.
Para engenharia, a aplicação mais poderosa é converter cada risco relevante em artefato verificável. Necessidade vira ETP. Condição existente vira levantamento. Solução vira projeto. Preço vira orçamento e memória de cálculo. Interface vira matriz. Critério de qualidade vira ensaio ou checklist. Mudança vira relatório técnico. Decisão vira registro motivado.
Quando essa cadeia existe, a gestão de riscos deixa de ser um anexo burocrático e passa a organizar a qualidade da contratação do planejamento ao recebimento.
Em empreendimentos complexos, risco atravessa contratos, projetos, fiscalização, interfaces e decisões de aceite.
A Engenharia do Proprietário cria uma camada independente de governança técnica para acompanhar riscos do planejamento à entrega.
Referências técnicas
[1] 1. BRASIL. Tribunal de Contas da União. Licitações e Contratos: Orientações e Jurisprudência do TCU. 5. ed. Brasília: TCU, 2025. Disponível em: https://licitacoesecontratos.tcu.gov.br/
[2] 2. BRASIL. Tribunal de Contas da União. Gestão de riscos das contratações. Manual de Licitações e Contratos. Disponível em: https://licitacoesecontratos.tcu.gov.br/2-2-gestao-de-riscos-das-contratacoes/
[3] 3. BRASIL. Tribunal de Contas da União. Matriz de riscos. Manual de Licitações e Contratos. Disponível em: https://licitacoesecontratos.tcu.gov.br/4-5-5-matriz-de-riscos/
[4] 4. BRASIL. Presidência da República. Lei nº 14.133, de 1º de abril de 2021. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2021/lei/l14133.htm
[5] 5. BRASIL. Tribunal de Contas da União. Descrição da necessidade da contratação. Manual de Licitações e Contratos. Disponível em: https://licitacoesecontratos.tcu.gov.br/4-1-1-descricao-da-necessidade-da-contratacao/
[6] 6. BRASIL. Tribunal de Contas da União. Levantamento de mercado. Manual de Licitações e Contratos. Disponível em: https://licitacoesecontratos.tcu.gov.br/4-1-5-levantamento-de-mercado/
Perguntas frequentes
Não como lista legal fechada. O número 113 corresponde aos quadros identificados como “Riscos relacionados” na edição 2025 analisada para este conteúdo. A versão digital do Manual é atualizável e os riscos aplicáveis dependem do objeto e do contexto.
Gestão de riscos é um processo contínuo aplicado à função de contratações e a cada contratação. A matriz de riscos é um instrumento contratual que aloca eventos entre contratante e contratado e influencia preço, responsabilidades e reequilíbrio.
Não. A equipe deve selecionar os riscos compatíveis com objeto, fase, regime, mercado, maturidade dos documentos e capacidade de fiscalização, aplicando controles proporcionais.
Identifique causa e consequência, escolha uma ação que reduza probabilidade ou impacto, defina responsável e estabeleça uma evidência verificável. Em engenharia, essa evidência pode ser ETP, levantamento, projeto, memória de cálculo, orçamento, matriz de interfaces, checklist ou relatório técnico.
Sim. Muitos dos riscos de maior impacto nascem na descrição da necessidade, levantamento de mercado, definição da solução, projeto, quantitativos e orçamento. Depois da publicação, corrigir essas falhas é mais caro e complexo.
Use controles proporcionais. Cada controle deve responder a um risco real e sua intensidade deve acompanhar impacto, probabilidade e capacidade de detecção. Formulários sem relação com risco não substituem análise técnica.
Materiais técnicos complementares
Conteúdos principais sobre o tema
- Governança das contratações públicas: como estruturar liderança, estratégia, riscos e controle
- Matriz de Alocação de Riscos em Contratos de Engenharia
Conteúdos técnicos correlatos
- Segregação de funções na Lei 14.133
- O que o TCU verifica nas contratações de obras e serviços de engenharia
Serviços relacionados
- Gerenciamento de Riscos de Engenharia
- Estudo Técnico Preliminar (ETP) para Obras e Serviços de Engenharia
- Revisão Técnica de Termo de Referência para Obras e Serviços de Engenharia
- Engenharia do Proprietário (Owner’s Engineering)
